Markedet for rådgivning av de virkelig store selskapene var «up for grabs».

Har tatt «Blue-chip» markedet i det stille

Etter å ha slitt i næringsmeglernes bunndivisjon i flere år, tok John Solberg i CBRE Atrium grep. Nå er eiendomsrådgiveren ledende på rådgivning av de største selskapene.

Publisert

I flere år var CBRE (tidligere Atrium) regnet som en av næringsmeglerne som aldri nådde opp. Men sakte men sikkert har de bygget seg opp, og tallene de siste årene har vist sterk fremgang, noe som nærmest har skjedd i det stille uten mye fokus fra konkurrentene.

– Da jeg overtok selskapet lå det nede. Vi overlevde på innkommende business fra CBRE internasjonalt, men tapte alt av oppdrag som vi konkurrerte om her hjemme. Vi måtte se på hva vi kunne gjøre for å få selskapet riktig posisjonert opp mot våre styrker, sier Solberg til Estate Nyheter.

CBRE globalt har over 80 prosent av Fortune 500-selskapene på kundelisten, og den norske delen av CBRE overlevde på at disse selskapene også hadde behov i Norge.

– Vi begynte å se på hvordan vi kunne utnytte det i Norge. Det at CBRE er så store globalt, gir oss berettigelsen om at vi kan være bedre enn andre på å betjene de store selskapene. Men vi var ikke i stand til å ta den posisjonen med en gang. Vi måtte stabilisere virksomheten og få på plass en rigg som gjorde oss troverdig, sier Solberg.

I et meglerdrevet marked, med fokus på lokale eiendomsbesittere, valgte Solberg å fokusere annerledes. Ved å fokusere på styrkene selskapet hadde globalt, var det muligheter til å snakke med store norske kunder om både lokale og globale eiendomsbehov. Nå har selskapet nå vunnet globale rammeavtaler med Telenor, Statoil, Kongsberg Gruppen, DNV Veritas og UD.

En katalystor for å realisere strategien var å få inn riktige folk med annen type bakgrunn enn det typiske man fant i bransjen. Einar Schiefloe kom inn i CBRE-ledelsen i 2013, med blant annet ledelseserfaring fra global shipping-virksomhet i IM Skaugen-systemet.

– Etter å ha brukt et par å på å stabilisere virksomheten, var vi i posisjon til å angripe det markedet vi så etter. Det var da vi dro i gang transformasjonen. Vi lyktes bra med dette og 75 prosent av vår omsetning knyttet seg til de virkelig store selskapene. Det er et marked konkurrentene våre overhode ikke var interessert i. Vi gikk inn og jobbet med disse selskapenes eksponering mot eiendom, både det å eie selv, leie, behovet deres på kort og lang sikt, i og utenfor Norge, benchmarking av behov vs konkurrenter og lignende. Vi kom inn i businessen og hjalp de med å bli proaktive i stedet for reaktive. Deres kjernevirksomhet var jo alt annet enn eiendom, sier Solberg.

Han mener dette var et marked som var «up for grabs» og at CBRE hadde spesielle forutsetninger for å gjøre dette bra. Som rådgiver til de store selskapene innenfor alt som har med eiendom og lokalisering å gjøre, mener Solberg at det viktigste ikke nødvendigvis er å være best på eiendom, men å forstå hvordan de store selskapene tenker.

– Vi må forstå kundenes strategi og oversette dette til eiendomsprosjekter. For å kunne levere gode proaktive prosjekter som sammenfaller med både overordnet forretningsstrategi og underliggende eiendomsstrategi, vil også porteføljekontroll være en vesentlig forutsetning. Det er et område vi har gjort mye grunnarbeid for mange kunder.

John Olof Solberg mener det er helt riktig å kombinere rådgivning til både eiere og leietakere, og mener debatten i relasjon til leiesøk og utleie er en fullstendig avsporing:

– Vi tror det er en styrke at vi driver både med utleie og rådgivning til leietakere. Kundene vår har stor verdi av at vi kan eiendomsmarkedet. Selvfølgelig er det i kundenes interesse at vi kan markedet, både tilbuds- og etterspørselssiden, nasjonal og globalt. At det skal være en latent «conflict of interest» i å jobbe med alle aktører er et lite gjennomtenkt og foreldet syn som noen av våre konkurrenter gjerne må opprettholde så lenge som mulig, sier Solberg.

CBRE har store og profesjonelle kunder internasjonale kunder fra CBRE-systemet på kundelisten og Solberg mener det blir meningsløst å hevde at det er fare for at selskapet plasserer disse kundene inn byggene til sine utleieoppdrag.

– Vi er ikke en næringsmegler i tradisjonell forstand. Det er rådgivning og dealmaking som står i høysetet, og da er integritet et nøkkelord. Det handler aldri om struktur eller hvilke tjenester du tilbyr – men om kultur, systemer og personlige egenskaper, sier Solberg.

Han har satset mye på at selskapet skal bli komplett i sitt tjenestespekter. Når det gjelder rekrutteringen, har Solberg sett utenfor eiendomsbransjen.

– Vi ser at det er vanskelig å rekruttere folk i eiendomsbransjen som er en litt gammeldags og satt bransje. Dagens og gårsdagens vinnere er ikke nødvendigvis fremtidens vinnere. En del mennesker er veldig gode der de er i dagens setting. For å utvikle oss videre har vi funnet folk utenfor eiendomsbransjen, sier Solberg og forteller om ansatte med bakgrunn fra finans, management consulting, byggteknisk bakgrunn, forvaltning, investment banking, pr og medier, arkitektbransjen og e-commerce.

CBRE teller nå over 55-60 medarbeidere.

Powered by Labrador CMS